جهان کار با تغییرات بنیادی روبه رو است. کسب و کار به یک تجربه بی درنگ تبدیل شده است؛ ما با جریان بی رحمی از پیام ها و ارتباطات مواجه هستیم و در خلال شبکه ای از تیم ها فعالیت می کنیم. سلسله مراتب سنتی از بالا به پایین به سرعت در حال از بین رفتن است؛ چرا که افراد حرفه ای جوان به دنبال فرصت، رهبری و مسوولیت بیشتر هستند. در این میان تکنولوژی به بخش جدایی ناپذیری از زندگی روزانه ما تبدیل شده است و اغلب احساس می کنیم به شدت در آن غوطه ور شده ایم.
با نفوذ تکنولوژی دیجیتال در محیط کار، موضوع بهترین روش برای سازماندهی شرکت ها بیش از پیش ضرورت خود را نشان داده است. مشتریان، شرکت ها و صنایع مختلف به طور گسترده در حال تطبیق خود با دنیای دیجیتال هستند. اما این دیجیتالی شدن، نیازمند یک بازتفکر جامع در ساختارها است و مدیریت و رهبری دیجیتال نیز از مفاهیم مهم در این زمینه است که در شرایط کنونی جهان، یک ضرورت به حساب می آید. در دنیای غیرقابل پیش بینی امروز، سازمان ها و شرکت ها در جست وجوی مدیرانی هستند که واقعا دیجیتالی باشند. اما برای سرمایه گذاران و مدیران اجرایی، مدل های کسب و کار در همه جا دچار اختلال شده است.
اخیرا با مدیر ارشد اجرایی یکی از بزرگ ترین فراهم کنندگان تجزیه و تحلیل بازار شغل دیدار داشتم. او در این گفت وگو به من گفت که مشاغل جذاب در آینده تنها به مهارت های جدید نیاز ندارند؛ آنها نیاز به «مهارت های چندگانه» یا مجموعه میان رشته ای از توانمندی ها دارند.مهندسان نرم افزار باید بسیاری از بخش های این حجم انبوه را علاوه بر طراحی و مدیریت داده درک کنند. فروشندگان باید با مدل های کسب و کار و تکنولوژی به علاوه مهارت های فروش و ایجاد روابط آشنایی یابند. مدیران محصول باید بخش بندی بازار، استراتژی تولید، مهندسی و تکنولوژی را بدانند و این فهرست همچنان ادامه دارد.یکی از داغ ترین مباحث در جهان مبحث «آینده کار» است.
حقيقت اين است كه ما شرکت ها را برای تبدیل شدن به «سازمان های دیجیتال» از نو بنا می کنیم: یعنی کسب و کارهایی که افراد را برای استفاده از مهارت هایشان تقویت می کنند و بهترین توانمندی های آنها را افزایش می دهند اما چگونه؟ با در هم ریختن «تعریف سنتی شغل» و مدل شغلی سلسله مراتبی رو به بالا و با استفاده از اطلاعات و فرهنگ به عنوان ابزارهایی برای ایجاد تطبیق و هماهنگی. درست زمانی که شرکت ها بی رحمانه بر مشتریان و چگونگی تغییر نیازها و انتظارات آنها تمرکز می کنند؛ منابع انسانی باید به شیوه مشابهی بر کارمندان تمرکز کنند. به منظور ایجاد این «سازمان دیجیتال» جدید درک واقعی آنچه مشتریان شما را آزار می دهد، بسیار مهم و ضروری است.
ما شرکت ها را با ابزارهای بازخورد، پلت فرم های یادگیری و بسیاری از دیگر ابزارهایی که به ما کمک می کنند تا درک کاملی از آنچه کارمندان را شاد و بهره ور می سازد داشته باشیم، مجهز می کنیم. آنگاه می توانیم به طور مداوم شرکت ها را به مکان بهتری برای کار کردن تبدیل کنیم. اواخر دهه 1970 ، شعار آن کسب و کار این بود: «اول سهامداران، دوم مشتریان و سوم کارمندان». سپس تئوری کسب و کار این بود که «ساخت ارزش سهامدار» مقدس است و همه چیز از این استراتژی مشتق می شد. امروزه این معادله به کلی دگرگون شده است؛ مدیر ارشد منابع انسانی یک خرده فروشی بزرگ، این موضوع را به این شکل توضیح می دهد: «اگر ابتدا مراقب کارمندان خود باشیم، در عوض آنها مراقب مشتریان ما خواهند بود؛ مشتریانی که آنها نیز در مقابل مراقب سهامداران هستند.»
البته، دلیل اصلی این تغییر این است که اکنون 70 تا 80 درصد ارزش کسب و کار بر مبنای خدمات و IP است بنابراین زمانی که کارمندان ناراضی و نامنطبق هستند، کل گزاره کسب و کار شما چندان دوام نمی آورد. امروزه مدیران ارشد اجرایی بیشتر و بیشتری با این موضوع آشنا می شوند. مساله بزرگ دیگر که من در این گزارش روی آن بحث می کنم، فصل مشترک بین مسائل کسب و کار و جهان سیاست و سیاست عمومی است. اکنون ما در دنیایی زندگی می کنیم که بحث های سیاسی در مورد مهاجرت، نابرابری درآمدی و مناقشه در مورد اینکه چه نوع سیاست اقتصادی بهترین رشد پایدار را ایجاد خواهد کرد در آن بسیار داغ است. کارمندان ما در ابتدا شهروند یک کشور هستند و دارای نظرات، نگرانی ها و موقعیت های قوی در همه این مسائل هستند. رهبران کسب و کار و منابع انسانی، باید درک کنند که چگونه این موضوعات بر سازمان های ما تاثیر می گذارند و سیاست هایی را ایجاد کنند که از یک محیط کاری سالم حمایت می کند و کارمندان در آن احساس امنیت می کنند.
به عنوان مثال شرکت ها اکنون می دانند که بی عدالتی جنسیتی در پرداخت دستمزدها همچنان وجود دارد. مارک بنیوف، مدیر ارشد اجرایی Salesforce بی عدالتی در پرداخت جنسیتی را از همان روز اول حذف کرد. تورش جنسیتی و نژادی در استخدام، ترفیع و ایجاد فرصت ها نیز باید حل شود و این امر اکنون بخشی از برند شما است. نابرابری درآمدی نیز یک مساله است و ما به عنوان سازمان باید اثر آن را بر افراد سازمان مان درک کنیم. خرده فروشان در حال افزایش دستمزدها هستند، شرکت ها در حال ارائه سطوح جدیدی از آموزش حرفه ای و توسعه شغلی هستند و نسبت به هزینه بالقوه سیاسی برون سپاری یا خودکارسازی حساس تر می شوند.
نکته حائز اهمیت این است که شاهد تغییر از «مشاغل» به «کار» به عنوان مدلی برای اشتغال در سراسر جهان هستیم. در 50 سال گذشته، همه ما رویای داشتن یک «شغل» را داشتیم؛ چیزی که سخت به آن وفادار هستیم و به عنوان بخشی از هویت مان آن را گرامی می داریم. ما برای یک عنوان شغلی قدرتمند تلاش می کنیم، سطح بالاتری را می خواهیم و به شدت به دفتر کار خود وابسته هستیم. افرادی که استخدام می شوند، مانند چرخ دنده های یک ماشین در «مشاغل» هستند: شرح وظایف شغلی را می خوانند و به دنبال شخصی با «مهارت ها و تجربه» درست هستند. تحقیق ما نشان می دهد که مشاغل به همان سرعت محصولات و خدمات در حال تغییر هستند. ممکن است فردی شغلی را به عنوان مدیر فروش بپذیرد و و آن را به یک شیوه انجام دهد و فرد دیگر آن را به شیوه متفاوتی انجام دهد. هر ساله «شغل» تغییر می کند؛ چرا که «کار » تغییر می کند. بنابراین افراد بیشتر و بیشتری از مدل ما «برای کار کردن استخدام می شوند» و «برای مهارت ها، توانمندی ها، فرهنگ و پتانسیل استخدام می شوند» نه فقط برای «پر کردن یک پست شغلی». روشی که مدیریت عملکرد، سیستم های پاداش، برنامه های شغلی، توسعه و پویایی را بازمهندسی می کنیم، همگی با این تغییر از «مشاغل» به «کار» شکل داده شده است. این تغییر به بهتر کردن کار کمک می کند؛ اما به این معنا هم هست که باید منابع انسانی را نیز بازبینی کنیم.
منبع: دنياي اقتصاد