بسياري از مديران از ظهور فناوري هاي نوين، رقباي جديد و انواع خطراتي که هميشه در حال تغييرند چندان دل خوشي ندارند. در مقاله حاضر به منظور افزايش قدرت کنترل اين گروه از مديران به معرفي چهار راهکار خواهيم پرداخت.«نرم افزار در حال بلعيدن تمام جهان است». اين جمله از کارآفرين ديجيتال کهنه کار مارک اندرسون است که چند سال پيش مطرح کرده بود. هيات مديره سازمان ها اين روزها مفهوم اين جمله را به خوبي درک مي کنند. آنها مشاهده مي کنند که بازيگران پيشرو بازار ديجيتال چگونه رقباي خود را يکي پس از ديگري پشت سر مي گذارند. اکنون تقريبا از هر سه مدير، يک مدير اعتراف مي کند که مدل کسب وکار آنها تا ۵ سال آتي غيرقابل استفاده خواهد بود.
در يکي از نظرسنجي هاي مک کينزي در سال ۲۰۱۵، حدود ۱۷ درصد از مديران اشاره داشته اند که هيات مديره شرکت آنها از طرح هاي ديجيتال حمايت مي کند. در نظرسنجي ديگري نيز ۱۶درصد از مديران گفته اند از شرايط پوياي صنعت خود به خوبي اطلاع دارند. تجربه نشان مي دهد واکنش عمومي هيات مديره اغلب کسب وکارها به تغييرات شامل استخدام يک مدير ديجيتال يا يک مدير ارشد ديجيتال، سفر به سيليکون ولي يا راه اندازي کميته هاي فرعي در حوزه ديجيتال است.
چنين اقداماتي در کنار ارزشي که دارند اغلب براي پوشش شکاف تخصصي موجود در اعضاي هيات مديره کافي نيستند، ازاين رو سازمان را با مجموعه اي از عواقب جدي روبه رو مي کنند. کلاس جديدي از مشکلات وجود دارند که مديران را در اداره امور و کسب درآمد از دارايي هاي قديمي به چالش مي کشند. همگام شدن با رقباي جديد، چرخه مالي شگفت آور در سيليکون ولي يا ساير کانون هاي توسعه و پرورش فناوري، تغييرات در تقاضاي مشتري در صنايع ديجيتال و بروز خطرات جديد شرايطي دلهره آور براي مديران به بار مي آورد. بسياري از هيات مديره ها از رويارويي با چنين شرايطي خسته و دلزده هستند.
هيات مديره هر سازماني براي ايفاي نقش يک شريک خوش فکر بايد رابطه اي قوي تر با فرآيندهاي ديجيتال برقرار کنند. آنها به دانش بيشتر در خصوص محيط فناوري، تاثيرات بالقوه آن بر بخش هاي مختلف سازمان و زنجيره تامين و مهم تر از همه نحوه تضعيف استراتژي هاي موجود سازمان و تقويت نياز به استراتژي هاي جديد به واسطه ظهور فناوري نياز پيدا مي کنند. علاوه بر اين، نياز به روش هاي چالاک و تاثيرگذارتر براي ايجاد زمينه هاي پذيرش فناوري در سازمان و ايجاد مفاهيم نو براي جذب استعدادهاي ديجيتال قابل مشاهده است. در واقع، برخي مديران ارشد و اعضاي هيات هاي اجرايي بر اين باورند که ماهيت گسترده فناور ي هاي نوظهور پذيرش نقش کاتاليزور در ميان اعضاي هيات مديره سازمان را به ضرورتي براي تحقق تحولات ديجيتال تبديل کرده است. دست کم، تيم هاي ارشد مديريتي بايد در تصميم گيري پيرامون سرمايه گذاري در طرح هاي تجاري متحول کننده شرايط بازار يا تصميم گيري درخصوص تطبيق پذيري کسب وکار با نيازمندي هاي عصر ديجيتال، به عنوان شريکي قابل اعتماد براي هيات مديره ايفاي نقش کنند. در ادامه به چند اصل براي افزايش شانس تعامل اعضاي هيات مديره با فناوري هاي ديجيتال مي پردازيم.
حذف شکاف هاي بينشي
تعداد کمي از هيات مديره ها از تخصص کافي براي برقراري تعاملات ديجيتال مطلوب با مديران ارشد سازمان برخوردار هستند. فقط ۱۱۶ تن از اعضاي ۳۰۰ نفره هيات مديره هاي برجسته جهان، هيات مديره ديجيتال محسوب مي شوند. راه حل به سادگي جذب يک يا چند مدير فناوري از شرکت هاي برتر ديجيتال جهان نيست. دليل نخست اينکه اصولاتعداد اين گروه از مديران ارشد بسيار محدود است و دليل ديگر اينکه دنياي ديجيتال امروزه بسيار گسترش پيدا کرده و دانش و تجربه موردنياز فقط در دستان يک يا دو نفر از افراد آشنا به فناوري است.
به منظور رويارويي با چنين چالشي، کميته اي منتخب از اعضاي هيات مديره سازمان با هدف فائق آمدن بر چالش هاي آتي کسب وکار ماتريس مشتري، بازار و مهارت هاي ديجيتال را طراحي کرد. اين ماتريس آنان را وادار کرد تا به راه حلي فراتر از جذب استعدادهاي جهاني بينديشند و بر بخش هايي از صنايع و کسب وکارها تمرکز کنند که تحولات ديجيتال قابل توجهي را پياده سازي کرده اند. اين فرآيند به کميته مذکور در تمرکز بر لايه هاي عميق تر کمک کرد، يعني درک هرچه بيشتر فناوري و انجام تعاملات سازنده با تيم هاي مديريتي. امروزه ۵ درصد هيات مديره هاي شرکت هاي فعال در آمريکاي شمالي کميته هاي فناوري دارند. درحالي که اين رقم احتمالادر آينده رشد قابل توجهي خواهد داشت، کميته هاي آتي نيز چهره اي متفاوت نسبت به آنچه اکنون دارند به خود خواهند گرفت. براي مثال، اخيرا برخي از شرکت ها اقدام به راه اندازي کميته هاي تخصصي و شوراهاي مشورتي براي بررسي موضوعات خاص ديجيتال کرده اند.
درک چگونگي تضعيف مدل کسب وکار
بسياري از هيات مديره ها به اشتباه معتقدند از ريشه تمامي فشارهاي وارده بر مدل کسب وکار خود آگاه هستند. براي مثال، طراحي تجارب انسان محور: يکي از اساسي ترين مفاهيم در رقابت هاي دنياي ديجيتال. هنوز هم معدودي از اعضاي هيات مديره هاي سازمان ها توانسته اند زمان کافي را به بررسي نحوه تغيير شکل و نظارت بر اين فرآيند اختصاص دهند يا برنامه ريزي هاي مديريتي مربوط به آن را مطالعه کنند.
در يک شرکت توليدکننده محصولات مصرفي، برخي اعضاي هيات مديره نسخه بتاي محصولات ديجيتال جديد و اپليکيشن ها را مورد استفاده قرار مي دهند تا از مطلوب بودن کيفيت رابط کاربري و قانع کننده بودن ويژگي هاي اعمال شده اطمينان حاصل کنند. اين اعضا با ارائه نظرات خود فرآيند بازخورد ارزشمندي براي تيم هاي مديريتي فراهم مي آورند. برخي هيات مديره ها هم مديران اجرايي سازمان را مجبور به ارزيابي دارايي هاي ديجيتال سازمان مي کنند. سازمان هايي که بتوانند پتانسيل تحليل الگو، يادگيري ماشيني و تجزيه و تحليلهاي پيشرفته از ميان انبوهي از داده هاي متني و تصويري را درک کنند، بدون شک قله هاي جديدي از مرز دانش را فتح خواهند کرد. ديجيتال سازي در عين حال از طريق کاهش هزينه و ضايعات و همچنين افزايش سرعت پيشرفت سازمان مدل هاي کسب وکار را دچار تحول کرده است. همچنين خودکارسازي کم هزينه و مقياس پذير و معماري ساده فناوري اطلاعات در برخي سازمان ها حملات مهاجمان ديجيتال را سهل الوصول کرده است. هيات مديره سازمان بايد مديريت ارشد را وادار به واکنش منطقي کنند زيرا گرايش به ساختارهاي سنتي بازيگران جديد صنعت را تشويق به طراحي فروشگاه هاي آنلاين، اعمال تغييرات در شبکه هاي توزيع کنندگان و ارائه فروش مستقيم به مشتريان آنان مي کند.
هماهنگي هرچه بيشتر با مديران ديجيتال
هيات مديره سازمان ها در تلاش براي تقويت موقعيت خود از نظر جذب استعدادهاي دنياي ديجيتال با اين حقيقت روبه رو هستند که اغلب اين مديران جوان و در فرهنگ هاي متفاوت سازمان رشد پيدا کرده اند و شايد هيچ گونه تجربه اي در زمينه تعامل با هيات مديره در پيشينه خود نداشته باشند. به منظور يافتن بهترين گزينه بايد چيزي بيش از مهارت هاي تخصصي و زمينه کاري اين افراد بررسي شود، مهارت انطباق پذيري خلق وخو و تعهد به زمان. گزينه دوم به دليل زمان محدود اعضاي هيات مديره از اهميت خاصي برخوردار است.
نمونه هايي از مديران موفق ديجيتال که به عنوان عضوي از هيات مديره انتخاب مي شوند به راحتي با هرج و مرج هاي پيش روي کسب وکار کنار مي آيند اما به خوبي مي دانند شرکت در جلسه هيات مديره با حضور 10 مدير ارشد برجسته و تنها با پوشيدن کت و شلوار راهي به پيش نمي برد. مديران ارشد ديجيتال تازه کار بايد از توان تاثيرگذاري بر فرهنگ حاکم بر هيات مديره برخوردار باشند. اما در هر صورت هميشه جايگزين هايي وجود دارد، اگر مديري نمي تواند با قدرت نمايي هيات مديره مقابله کند بهتر است نقش يک مشاور را براي ارائه بهترين راهنمايي هاي تخصصي بر عهده بگيرد.
اعضاي هيات مديره بايد با ارتقاي دانش ديجيتال خود نسبت به هدايت سازمان فراتر از مرزهاي کنوني اقدام کنند. بدون شک پياده سازي رويکرد هاي مطرح شده در مقاله حاضر، چالش هايي را براي سازمان در پي خواهد داشت. با اين حال، روشن است که از سرعت توسعه فرآيندهاي ديجيتال هرگز کاسته نخواهد شد از اين رو ويژگي اصلي موفق ترين هيات مديره تعامل مستمر، آگاهانه و متقاعدکننده با مديران ارشد بر سر مسائل مهم است.
منبع: دنياي اقتصاد